Les implications de l’adhésion des entreprises aux outils du web 2.0 sont multiples.  Elles apparaissent au niveau culturel par l’arrivée massive de générations Y ; elles impactent bien sur les organisations en leur imposant un modèle transversal qui vient se coller aux modèles traditionnels hiérarchiques ou matriciels ; le management intermédiaire n’est pas épargné, en particulier dans son rôle historique de « passeur » top-down ou bottom-up. Le système d’information devra lui-même s’adapter à cette masse d’information qui envahit l’entreprise, pour permettre plus de collaboration et un accès plus rapide à la bonne information au bon moment pour la bonne personne. Mais c’est probablement dans les ressources humaines qu’il faut chercher l’implication la plus forte de ce changement.

D’abord, les outils 2.0 permettent de mettre le doigt sur les candidats avant même qu’ils ne se manifestent. C’était déjà le cas depuis de nombreuses années pour les cadres au travers des agences de recrutement  direct (chasse de tête) ; néanmoins, les prix élevés de ce mode de recrutement ne permettaient pas de l’utiliser plus largement. C’est maintenant chose possible puisque les réseaux sociaux professionnels comme LinkedIn ou Viadéo offrent des CV à tous les niveaux hiérarchiques et consultables en ligne par les RH.
En interne aussi, les Réseaux Sociaux d’Entreprise, en se substituant petit à petit aux traditionnelles messageries, permettent de mettre en exergue des talents que les organisations n’auraient peut-être pas détectés, ou alors bien plus tard. Ce n’est plus le statut d’un collaborateur qui le met en valeur, mais sa dimension collaborative, la pertinence de sa contribution collective.
Enfin, il est un changement qui, à défaut d’être nouveau, voit sa progression s’accentuer ; il s’agit de la gestion transversale ou multidimensionnelle des carrières. L’idée que la progression d’une carrière ne peut se faire que dans un sens hiérachique montant est maintenant dépassée. Deloitte, dans ses tendances RH 2011-2012 décrit plusieurs facteurs expliquant ce phénomène.

- Le nombre de niveaux hiérarchiques a diminué dans les organisations, laissant ainsi moins de place à des promotions verticales
- Les nouveaux modes de travail collaboratifs type projet, appellent à ses déplacements multidimensionnels en donnant plus de visibilité
- Le modèle social du père au travail et de la mère à la maison ne représente plus que 20% des ménages français. Les femmes travaillent de plus en plus et de ce fait, les carrières se partagent
d’avantage entre partenaires, de la même façon que les responsabilités familiales.
- Les femmes ont plus d’appétence pour les carrières alternatives et sont souvent plus soucieuses de la qualité au détriment de promotions rapides et ascensionnelles
- Le fameux « Work Life Balance », slogan des années 90, a fait son chemin et s’est plus largement imposé dans les jeunes générations mais aussi chez les seniors. On imagine mieux renoncer à une promotion souvent synonyme de responsabilités et pressions accrues, au profit d’une gestion plus harmonieuse de sa vie personnelle.

Enfin, et peut-être aurais-du commencer par-là, notre époque voit se dérouler un phénomène relativement unique en ce sens que la sphère privée s’impose à la sphère professionnelle. Nous étions habitués au contraire, surtout en matière de nouvelles technologies (le PC en est le meilleur exemple). C’est maintenant les technologies et les pratiques sociales qui s’imposent à l’entreprise au travers des réseaux sociaux, des outils collaboratifs, des tablettes et autres assistants personnels. Ceci remet l’humain, avec l’arrivée des générations Y, véritablement au cœur des préoccupations des entreprises et redonne aux RH toutes leurs lettres de noblesse. Mesdames et Messieurs les DRH, la balle est revenue dans votre camp. La transformation d’entreprise passe maintenant par votre capacité à appréhender ces bouleversements et les mettre en musique !

L’étude Deloitte est disponible ici :

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-France/Local%20Assets/Documents/Vos%20Enjeux/Excellence_operationnelle/Human_Capital/Etude%20Capital%20Humain%20tendances.pdf